Get p@int instruction!

Archive for the ‘Draft’ Category

MAFIA CARDS

In Draft on November 26, 2008 at 11:01

BOARD GAME FOR LIFEHACK

In Draft on January 22, 2008 at 10:53

Предложение имиджа

На хобби
http://www.bg.ohobby.ru/index.php?option=com_content&task=view&id=218&Itemid=31

На настолках
http://www.boardgamer.ru/?p=296

Покупатель и Продавец

На хобби http://www.bg.ohobby.ru/index.php?option=com_content&task=view&id=212&Itemid=31

На настолках
http://www.boardgamer.ru/?p=310

Makmark

Тренинг с играми
http://www.makmark.ru/content/?id=175

Форум
http://www.makmark.ru/cgi-bin/YaBB.pl?board=0181;action=display;num=1163149729;start=0#11

Отзывы по тренингам
http://www.makmark.ru/content/?id=168

Принтер жжот – printfun.ru
Nастольный Blog – boardgamer.ru
Ohobby – ohobby.ru

Blogged with Flock

Tags: , ,

ECONOMIC SEARCH ENGINE (ESE)

In Draft on January 22, 2008 at 10:22

Economics Search Engine

http://cook.rfe.org/ESE_Google.html

ESE uses Google to search the contents of some 11,000 economics web sites (selected from RFE and EDIRC) using a Google Custom Search Engine. As this technology is still in beta testing, the results might not be ideal. In particular, CSEs do not yet include Google’s supplemental index, which covers less popular web sites.I would like to thank Hal Varian for pointing out CSEs to me as well as Othar Hansson and other Google employees for technical support.

Please contact Bill Goffe with feedback.


Tags: ,

Puppy on hdd

In Draft on August 17, 2007 at 18:20

At installation puppy on a hard disk pay attention what to write down it is necessary rootnoverify (hdo, 2) instead of it is simple (0,2) Except for that that the fitter groob has worked create independently a folder /boot

I install Puppy 2.17 XFCE on the old laptop. It is work only in cont mode.

O2 hard restart

In Draft on August 16, 2007 at 08:47

Good day. I tall you about my yesterday. I tried hard restart old communicator O2. I tried press three buttons first “soft reset” and two another. But nothing. Then I remember what on the old machine I used two buttons like Newton from Apple. It are buttons “soft reset” and “power”. After press only this the O2 restart and go.

ТЕХНОЛОГИЯ ПОРУЧЕНИЙ

In Draft on November 8, 2006 at 18:58

Оцените партнера
Оцените их нынешнюю загрузку в часах или процентах от рабочего дня. Определите в списке менее опытных сотрудников, которые будут с Вашей точки зрения нуждаться в периодическом контроле со стороны. Оцените Вашу загрузку для контроля за ними в часах. И добавьте еще столько же часов на их обучение (контроль имеет смысл только вместе с обучением). Чем больше вы тренируете, поощряете и даете практические задания – тем быстрее менее талантливые люди смогут выполнять задания без присмотра.

Определите этапы проектов
Как правило, проект возможно разбить на отдельные, законченные по смыслу задания разной сложности. Выпишите этапы проектов и оцените их сложность (например,по пятибалльной системе). Постарайтесь выделить цельные задания. Если вы поручаете законченное задание для способного помощника вы, вероятно, получите элегантное и законченное решение. Так же работа на законченных по смыслу заданиях больше удовлетворяет работников, чем выполнение множества несвязанных фрагментов разных заданий. Read the rest of this entry »

Не получаются поручения

In Draft on November 1, 2006 at 14:43

Возможно, Вы чувствуете, что процесс поручения у Вас не стабилен. Иногда Вам приходится выполнять работу подчиненных самим, иногда они не могут организовать свой труд без присмотра, срывают сроки и выполняют задания некачественно. Возможно несколько разнообразных причин к этому:

Стремление к мгновенному результату

К сожалению, сэкономить время “в лоб”, просто раздав задания сотрудникам, а затем проконтролировать их выполнение, не удастся. Во-первых, люди, которым Вы выдаете задания, должны понимать, что Вы на самом деле имеете в виду. Например, если Вы говорите: “Напиши им жесткое письмо с отказом от пролонгации договора”, Ваш подчиненный должен знать, как Вы представляете себе “жесткий” текст, имеете Вы в виду реальную угрозу или блефуете, на чье имя Вы собираетесь послать письмо и т.п. Поручать, возможно, или тем, кто давно с Вами работает и знает Ваш стиль, или тем, кого Вы хотите вырастить “под себя”, затратив значительное время на конкретное разъяснение своих слов. Как правило, на притирку и обучение следует затратить не менее полгода.

Недостаток времени

Процесс поручение требует значительных “инвестиций времени”, особенно в начале. На ранних этапах Вам необходимо затратить время на подбор и подготовку людей, формулировку, разъяснение и отбор заданий. Часто быстрее сделать работу самому, чем следовать процессу поручительства. Но, пожалуй, этим и отличается МЕНЕДЖЕР от наемного рабочего – его интересует будущий возврат на сегодняшние инвестиции.

Опасение ошибок

Пока Вы развиваете своих работников до самостоятельного выполнения заданий, они делают множество ошибок. К сожалению, ошибки – это способ обучения. Смиритесь с их необходимостью. И подумайте, может быть, если ошибки делали Вы – это выглядело бы гораздо хуже?

Страх перед дополнительными расходами

Всякое поручение должно быть материально подкреплено. Зарплатой или премиальными. Чем больше Вы поручаете – тем больше расход средств. Но я думаю, что Вы поручаете полезную работу, которая принесет прибыль. Иначе зачем?

Страх сдачи полномочий

Всякий раз, когда вы поручаете, вы сдаете работникам некоторые элементы полномочий. Это может смущать Вас, как бы потерей своего статуса. Но, во-первых, именно Ваше положение МЕНЕДЖЕРА дает возможность дать полномочия, назначить работников и спросить затем с них, и, во-вторых, Вы даете полномочия, но не передаете ответственность за конечный результат.

Убеждение что персонал “не поднимет задание”

Как правило, в Вашем коллективе есть люди, которые хороши. И часто именно на них взваливают основную массу заданий. В результате персонал делится как бы на две части – на тех, на кого можно положиться и “безответственных”. При поверхностном взгляде на Ваш коллектив Вы обнаруживаете, что хорошие люди уже перегружены и доверить задание некому. Но даже некомпетентный человек может быть эффективным, если Вы обеспечите ему “уровень некомпетентности”, то есть ту грань, когда его знаний и умений чуть-чуть не хватает для выполнения задания. Есть третий сорт людей – с завышенным самомнением о собственных способностях. Какие бы ни были их реальные умения и навыки они не могут быть надежными, так, как не могут кооперироваться с другими. Именно они делают задания для коллектива “неприподъемными”. Гоните их.

Выгоды поручений

In Draft on November 1, 2006 at 14:39

Поручение выполнить определенную работу другим людям – основной способ сэкономить собственное время. Действительно, Если Ваши трое подчиненных могут за Вас пересмотреть и отобрать в день из пятидесяти входящих писем пять самых важных – это значит, что Вы сэкономили два-три часа собственного времени.

Так же поручение это способ сэкономить деньги организации. Например, если Вы зарабатываете 20 долларов в час и тратите 15 минут, чтобы дозвониться до нужного человека, а Ваш секретарь получает 10 долларов за час, то, поручив ему дозвон Вы сэкономите своей организации 20/4 – 10/4 = 2,5 доллара за 15 минут. И чем больше подчиненных с меньшими окладами в течение дня выполняют Ваши задания – тем меньше общие затраты Вашей организации.

Не может быть поручен контроль над командой и ответственность. Если Вы хотите поручить и это – воспользуйтесь аутсорсингом, то есть выполнением работы сторонней организацией.

Цикличность общения

In Draft on October 19, 2006 at 09:54
Всякое общение движется по алгоритму. Грубо можно выделить шесть критических точек и шесть шагов. Всякое общение рекурсивно в том смысле, что остается в памяти и нынешние действия опираются на результаты прошлых действий. Общение циклично и замкнуто. В первом приближении общение выглядит:

Цели работы

In Draft on October 17, 2006 at 11:14

В настольных играх объединены гуманитарные подходы с точной математикой. Главная моя задача – продемонстрировать и обучить людей искусству ритма. В игре выстраивается и отрабатываются рекурсия, чтобы человек возвращался к источнику снова и снова.